Espacio, la tercera palanca estratégica del Revenue Management

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Como sabemos el Revenue Management puede ser aplicado en todas aquellas industrias que poseen una determinada capacidad fija, su inventario es perecedero y, además, tienen altos costes fijos y bajos costes variables.

Kimes y Chase (1998) determinaron que las empresas que aplican el Revenue Management tienen dos palancas estratégicas a su disposición; una es la duración y la otra el precio. Más adelante y fruto tanto de la labor investigadora como de la propia realidad de la industria han añadido una tercera, la gestión del espacio.

Porque el espacio es el principal producto que se vende en la mayoría de compañías que utilizan el Revenue Management. Y es que a la hora de decidir cómo maximizar el uso de su capacidad fija, se deben tener en cuenta cinco aspectos:

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Revenue Management y Social CRM

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Será pacífico colegir entre los entendidos en la materia que, históricamente, el Revenue Management se ha centrado principalmente en fijar las tarifas a cobrar por los distintos tipos de alojamiento basándose en previsiones de la demandaforecasting– y tratando de optimizar la situación más conveniente para el establecimiento según la tasa de ocupación y el precio a pagar para un día determinado. Sin embargo, más recientemente, la práctica del Revenue Management ha comenzado a evolucionar desde esa orientación meramente táctica hacia un papel más estratégico dentro de las empresas de alojamiento, de tal manera que se implica en el Marketing del establecimiento o grupo de establecimientos, las ventas o, inclusive, la gestión de los canales de distribución.

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Social CRM en la industria turística

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Por Social CRM conocemos a una estrategia de negocio que es implementada a través de la conjunción de una serie de tecnologías que son capaces de integrar a los consumidores que hacen uso de los Social Media para hablar sobre una determinada organización dentro de la estrategia global de CRM (Customer Relationship Management) que dicha organización esté desarrollando. De tal modo, se trataría de aprovechar la monitorización de la actividad en medios sociales de nuestros clientes para incluir la información que sea considerada relevante en nuestras bases de datos. En última instancia el tratamiento de dicha información habrá de conducir a una mayor inteligencia competitiva de la organización gracias al mayor conocimiento de los distintos segmentos de clientes y de sus preferencias lo cual mejorará nuestros servicios y, consecuentemente, nuestros resultados económicos. Más

Revenue Management para empresas turísticas

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El Revenue Management  ha sido siempre considerado una técnica para grandes compañías ya sean estas líneas aéreas, cadenas hoteleras o compañías de cruceros. Su aplicación a las pequeñas y medianas empresas, que por otro lado representan la mayoría de las empresas presentes en el sector turístico, ha estado siempre denostada por el hecho de considerarse un gasto innecesario. Sin embargo la tecnología y la investigación desarrollada en los últimos años han abierto nuevas posibilidades para su aplicación.

Además, en los últimos tiempos ha quedado claro que para poder estar presente con ciertas garantías de éxito en un mercado tan competitivo como el del turismo se deben aplicar los principios y técnicas de marketing que sean capaces de cumplir la función de ofrecer el servicio que demandan nuestros clientes mejor que la competencia. Más

El futuro de la distribución hotelera

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A día de hoy no existe ninguna duda de que la distribución hotelera ha cambiado desde la llegada de Internet. Además, en los últimos tiempos la distribución on-line, el desarrollo de los Social Media Sites y la aparición de los “smartphones” han cambiado el modo en cómo nos conectamos a la red. Sin embargo, los principios fundamentales de la distribución hotelera no han cambiado, en esencia, demasiado. Los hoteleros necesitan concentrar sus esfuerzos en los canales de distribución que tienen una relación coste-efectividad positiva, aquellos que les generan más reservas a la vez que tratan de proteger la paridad de precios y la integridad de los mismos, todo lo anterior supeditado a la premisa de que dichos canales lleguen a alcanzar los segmentos objetivo del establecimiento o “targets”. Más

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